물류 대행, 가사 대행 등 여러 대행 서비스가 나오고 있는데요. 농사도 대행사에게 맡긴다는 사실, 알고 계신가요? 산업화와 노령화가 이어지며 농지 중 25%는 땅 주인이 아니라 농작업 대행사에서 농사를 진행한다고 하는데요.
농지의 생산량을 끌어 올려주는 팜시터, 잘키움 서비스를 만드는 AIS(에이아이에스) 김민석 대표님을 만났습니다. 지금부터 대표님께서 창업후 경험을 통해 얻은 배움을 공유해 드릴게요!
순서
- 1. 미국 선물 시장에서 한국의 농가로 눈을 돌렸어요.
- 2. 한국 농업은 ‘대행’으로 바뀌고 있습니다.
- 3. 핵심 고객이 농민에서 대행사로 바뀌었어요.
- 4. 조직의 목표에 ‘몰입’하게 할 방법을 찾았어요.
- 5. 과정을 공유하니, 목표에 힘이 실렸어요.
- 6. 주주간담회에서 파운더스로 발표했어요.
1. 미국 선물 시장에서 한국의 농가로 눈을 돌렸어요.
가은: 안녕하세요, 에이아이에스 김민석 대표님! 자기소개 한번 부탁드려요!
민석: 안녕하세요, 농가가 돈을 벌 수 있는 잘키움, 농지팜 서비스를 만드는 에이아이에스 대표 김민석입니다.
가은: 대표님께서는 어떻게 에이아이에스를 창업하게 되셨나요?
민석: 저는 농학을 전공했어요. 분자 생물학 같은 전공 공부가 재미있었지만, 제 길은 아니라고 생각했어요. 그런데 농업 기상학에서 한 챕터가 눈길을 끌었어요. 바로 ‘작물 생산량 예측’ 챕터인데요. ‘생산량을 정확하게 예측하면 농산물 선물 시장에서 돈을 벌 수 있지 않을까?’하는 생각에 이 부분을 파보기 시작했어요.
그런데 쉽지 않았어요. 선물 시장은 농업이 아니라 자본이 누를 수 있는 시장이더라고요. (웃음)
계속해 보니 좀 더 본질을 보게 됐던 것 같아요. 농업의 비즈니스 모델의 중심에는 농가가 있는데요. 근본적으로 농가가 돈을 벌 수 있는 시스템이 필요하다는 생각이 들었어요. 그러면서 제가 연구했던 농업 생산량 예측 자체를 서비스 화해보기로 결심했죠.
처음에는 ‘좋은 기술이니까 좋은 비즈니스가 될 거야’라는 생각했죠. 하지만 좋은 기술이 있다고 무조건 좋은 비즈니스가 이어지는 건 아니더라고요.
2. 한국 농업은 ‘대행’으로 바뀌고 있습니다.
가은: 경험에서 우러나온 말씀 같은데요! 창업을 하면서 얻은 교훈이나 레슨이 있으신가요?
민석: 많아요. (웃음) 비즈니스 차원에서도, 조직 차원에서도 변화가 있었던 것 같아요. 먼저 비즈니스 차원을 말씀드리자면, 에이아이에스의 고객이 개인에서 기업으로 확장됐어요.
창업을 하고 한국의 농업 시장을 들여다보니, 구조적인 변화가 발생하고 있었어요. 이전에는 농지주 = 농가 = 농민이었다면, 지금은 아니에요. 농지주는 농촌이 아니라 도시에서 농작업 대행사에 외주로 농업을 맡겨요. 농촌의 초고령화 때문이죠.
농지주가 땅을 대행사에 맡기면 수확량에 따라 추가 정산을 받을 수 있어요. 농지주 입장에서는 키우고 파는 모든 과정을 대행해 줄 뿐만 아니라, 수익도 일부 정산받기 때문에 거절할 이유가 없는 제안이죠.
그래서 최근 농작업 대행 시장이 엄청나게 커지고 있어요. 대행사는 생산량이 많아질수록 더 큰 수익을 내는 구조이니, 생산량 관리가 가장 큰 과제예요. 하지만 땅마다 특징이 다르고, 또 농업에 참여하는 농가가 너무 많아요. 관리가 어려운 것이죠. 시장을 살펴보니, 이 부분을 딱 저희가 해결할 수 있겠더라고요. 그렇게 잘키움과 팜시터 서비스가 만들어졌어요.
농작업을 현장에서 하시는 분들이 사용하는 팜시터 서비스는 농작업 분배, 자재 관리, 농가 정산을 진행해 줘요. 팜시터는 농작업을 편리하게 관리하고 수행할 수 있도록 도와주는 솔루션이죠.
잘키움 서비스는 생산성을 높이기 위해 최적 농작업을 제안해 줍니다. 예를 들어, 무슨 날짜에 어떤 깊이, 간격, 밀도로 파종해야 하는지를 알려주죠. 잘키움 서비스를 통해 감자의 생산량이 동기간 대비 70%까지 증가하기도 했어요.
3. 핵심 고객이 농민에서 대행사로 바뀌었어요.
가은: 잘키움과 팜시터 서비스는 농업계의 팀즈 혹은 슬랙이군요!
민석: 맞아요. 농업의 협업툴이죠. 처음에는 개인 농민이 고객이라고 생각하면서 B2C로 접근했다면, 지금은 농작업 대행사를 주요 고객으로 B2B 서비스로 확장했어요. 같은 기술이라도 비즈니스 모델과 전략이 B2B로 달라지니 매출과 영업 효율이 엄청나게 개선됐어요.
시장의 반응도 뜨거웠어요. 팜시터 정식 출시 이전, 사전 예약을 받았는데요. 그때 저희 서비스를 이용하겠다고 한 토지가 327만 평이었어요. 그리고 출시 4개월 만에 관리 토지가 4배인 1800만 평으로 늘었어요. ‘정말 시장이 기다린 제품이구나’를 느꼈는데요. 창업 이후 가장 행복했던 순간인 것 같아요.
최근에는 농작업 대행사가 아니라 삼성 웰스토리, 현대 그린푸드와 같은 대기업 농산물 유통 벤더사를 대상으로 한 생육 정보 및 기상 정보 파악 솔루션 팜뷰어를 출시했어요. 팜뷰어는 좀 더 큰 조직을 위한 B2B 솔루션인 것이죠.
4. 조직의 목표에 ‘몰입’하게 할 방법을 찾았어요.
가은: 비즈니스와 조직 문화 차원에서 교훈을 얻으셨다고 했는데요, 그러면 조직 문화 차원에서는 어떤 배움을 얻으셨나요?
민석: 저는 팜시터와 파운더스의 효과가 같다고 생각해요. 팜시터의 고객은 농작업 대행사이고, 파운더스의 고객은 스타트업이지만, 핵심 기능은 비슷해요. 바로 ‘조직의 목표 달성을 돕는 것’이에요. 팜시터는 농지의 생산량 목표 달성을, 파운더스는 조직의 목표 달성을 도와줘요. 물론 실행은 고객들의 손에 달려 있지만요.
가은: 생각해 보니 그러네요! 대표님께서는 에이아이에스의 조직 목표를 어떻게 관리하시나요?
민석: 저는 목표가 명확했고, 그리고 그 목표에 몰입했어요. 대표였기 때문에 당연했죠. 그런데 다른 팀원이 저처럼 목표에 몰입하게 하는 게 어려웠어요. 제 마음속에는 나름대로 목표가 있지만, 이걸 가시화하고 공유하지 못했던 것 같아요. 팀원들에게 각 팀의 KPI가 아닌 전사 목표를 어느 정도로, 어느 만큼 공유해야 하는지에 대해서도 잘 몰랐죠.
그래서 처음에는 목표를 공유하고 설득하기보다, 추상적인 제 생각과 방향을 강요했던 것 같아요. 그러니 대표와 팀원들 사이에 미묘한 차이가 있었는데요. 이게 점차 벌어졌어요. 이때 파운더스를 만났어요. 그리고 파운더스로 제가 추상적으로 생각했던 목표를 확실한 숫자로 표현해봤어요. 제가 생각한 뚜렷한 목표를 가시화하고, 이걸 팀원들에게 공유하고 싶었어요.
5. 과정을 공유하니, 목표에 힘이 실렸어요.
민석: 그러니까 숫자와 근거가 생기더라고요. 파운더스를 사용해 팀원들에게 ‘목표가 어떻게 설정되었고, 이게 현실적으로 가능한 목표이고, 이것을 달성하기 위해 무엇을 해야 하는지’를 공유했어요.
엄밀히 말하면, 목표를 공유한 게 아니라 특정한 목표가 나오게 된 과정을 설명한 것이죠. 그러니까 목표에 힘이 실리더라고요. 목표에 주인의식이 생기는 느낌? 모두가 함께 아자아자 하게 됐어요. 생각보다 그게 쉽지 않거든요.
가은: 어떻게 보면 파운더스를 조직 목표 설정 및 관리를 위해 사용하셨군요! 구체적으로 에이아이에스는 조직의 목표를 어떻게 설정하고 계신가요?
민석: 저희의 KPI는 크게 4가지로 나뉘어요. 바로 재무, 영업, 제품, ESG입니다. 이중 재무와 영업은 파운더스로 관리하는데요. 재무에서는 MRR, ARR, 이탈률을 트래킹하고요, 영업에서는 마케팅 및 세일즈 미팅 전환율을 트래킹하죠.
가은: 재무와 영업 지표는 파운더스 전문이죠! (웃음) 제품과 ESG 목표는 어떻게 관리하시나요?
민석: 제품 목표는 CTO가 책임지고 관리하는데요. 저희 제품 철학은 딱 하나에요. 쉬움이 전부다. 아무래도 저희 서비스를 사용하는 고객의 평균 나이가 많아요. 그러다 보니 절대 어려우면 안 된다고 생각해요. 그래서 유저 테스트, 설문, 온보딩에 정말 심혈을 기울여요.
여기서 다른 서비스와 차이가 하나 있는데요. 보통 다른 서비스는 체류 시간을 늘리려고 하잖아요. 저희는 무조건 체류시간을 줄이려고 해요. 매일 접속하는 건 맞지만, 접속해서 보내는 시간은 무조건 작아져야 한다고 생각해요. 일을 위한 일을 만들지 않게 하는 게 제품팀의 가장 큰 과제죠.
가은: ESG 목표는 무엇인가요?
민석: ESG 목표는 온실가스 배출량과 배출량 감축에 따라 발생하는 경제적 편익이에요. 저는 저희 서비스가 환경에도 도움이 돼야 한다고 생각해요. 그래서 생산량은 최대화하면서, 온실가스 배출은 최소화할 방법을 제시해요.
가은: ESG 목표까지 챙기시다니 정말 멋져요..! 파운더스로 세운 목표들을 올해 주주간담회에서도 공유하셨다고요?
6. 주주간담회에서 파운더스로 발표했어요.
민석: 에이아이에스는 올해 1월 주주간담회를 진행했는데요. 주주간담회에서 경영 계획을 파운더스로 공유했어요. 저희 조직의 런웨이까지 포함해 파이낸셜 모델링을 VC분들께 파운더스로 공유했는데요. 뭔가 저희의 성장을 보고 뿌듯해 하시는 것 같은 느낌이 들었어요.
주장에 숫자와 근거가 있으니, 저도 더 당당해졌고요. 파운더스는 조직 문화뿐만 아니라 투자자 관계(IR)도 도와주는 것 같아요. 저는 개인적으로, 제품의 개발 단계와 상관 없이 조직 내에 CFO가 없는 스타트업이라면 파운더스를 사용해야 한다고 생각해요.
가은: 그렇게 중요한 자리에서 파운더스가 빛을 발하다니..! 정말 영광입니다.
가은: 제가 듣기론 대표님께서 스타트업 조직 문화와 복지에도 ‘진심’이라고 들었는데요. 에이아이에스 복지 한번 자랑해 주실 수 있으신가요?
민석: 복지 차원에서, 저희는 ‘농한기 유급 휴가’가 3일 있어요. 저희의 고객들이 쉬는 농한기에 저희도 쉬는 거죠. 생일 반차, 팀별 회식비, 식대 지원은 기본이고요. 작년에는 미국으로 워크숍도 다녀왔어요. 저희는 놀고 먹는데 진심입니다. 하지만, 그만큼 책임감을 가지고 열심히 하죠!
조직 문화 차원에서 저는 최대한 칭찬과 격려를 아끼지 않으려고 노력해요. 그리고 아직 초기이지만, 명확한 평가 기준과 체계에 따른 보상 체계를 운영하고 있어요. 고성과자와 핵심인력에게는 별도의 보상금, 특진, 비주기적 연봉협상을 진행해요.
가은: 와…! 너무 부러운데요! 저희 대표님께도 슬쩍 말씀드리고 싶네요..!
민석: 가은님, 복지는 누리는 사람의 책임이에요. (웃음) 스타트업에 들어오는 분들께서는 비단
보상뿐만 아니라 조직 문화를 기대하는 분도 계시다고 생각해서, 계속해서 에이아이에스의 조직 문화를 고도화해 나가고 있어요.
가은: 마지막으로, 올해 달성하고 싶은 목표 하나만 공유해주실 수 있으신가요?
민석: 올해에는 해외 진출 포함해, 저희가 관리하는 땅 평지 2억 평 달성, 매출 50억 ARR 달성이 목표에요.
가은: 에이아이에스의 2억 평 달성 소식을 계속 기다리고 있을게요. 달성하면 꼭 알려주세요!
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