안녕하세요, 비즈니스캔버스 대표 김우진입니다. 시장의 침체가 유지되며, 인원을 감축하거나 런웨이를 잘못 계산해 계산해 낭패를 보는 안타까운 사례가 종종 들리고 있는데요. 많은 스타트업이 좋은 아이디어를 넘어, 건전한 그로스를 만들어야 하는 시기에 놓여 있는 것 같습니다.
어떻게 단순히 매출을 만드는 것을 넘어, 건전하게 생존하고 성장할 수 있을까요? 비용 관리와 모델링으로 과거와 미래가 연결돼야 합니다. 스타트업의 생존과 성장을 위한 그로스 모델링 10단계를 소개합니다.
2PM 프레임워크와 스타트업의 구성 요소 4가지
제가 존경하는 센드버드 존 킴 대표님께서는 존잡생각 채널에서 2PM 프레임워크를 소개하셨습니다. 2PM 프레임워크란 사람(People) → 제품(Product) → 시장(Market) → 매출(Money)의 선순환이 발생해야 비즈니스가 성립하고 확장될 수 있다는 것입니다.
기업의 대표가 되어 보니, 결국 스타트업 비즈니스의 본질은 고객을 중심으로 발생하는 2PM의 선순환이라는 것을 피부로 느끼고 있습니다. 하지만 (1) 극초기 단계의 스타트업 스타트업과, (2) 그로스를 준비하는 스타트업에게 넷 중 가장 중요한 요소는 다르다고 생각합니다.
극초기 단계의 스타트업: “사람(People)”과 “시장(Market)”
극초기 스타트업에게는 사람(People)과 시장(Market)이 중요합니다. ‘제품이 완성된 후 시장 진입(Go to Market)을 하는 것 아닌가?’라고 생각할 수 있지만, 초기일수록 제품은 통계적으로 시행착오와 크고작은 피봇팅을 겪습니다.
따라서 극초기 단계에는 디테일한 기능보다도, 좋은 사람을 모으는 것이 중요합니다. 저도 이때 시드 투자 유치만큼, 좋은 팀원을 모시는 것에 정성을 쏟았습니다. 이룬 것이 없어도 인재를 모셔오는 초기 스타트업 팀빌딩 전략 5가지 글에서 극초기 단계에 실행한 저의 팀빌딩 전략을 확인하실 수 있습니다.
좋은 분을 모셨다면, 모시는 것에 끝나지 않고 함께 몰입(Engagement)을 유도해야 합니다. 그리고 함께 고객을 만나면서 캐시플로우를 조금씩 만들어야 합니다.
팀-프로덕트-비즈니스 프레임워크에서도 가장 기반이 되는 첫 번째 요소는 바로 팀(People)입니다.
그로스 단계의 스타트업: “매출(Money)”과 “제품(Product)”
극초기 단계의 스타트업에게 가장 중요한 요소가 사람과 시장이었다면, 제품 유료화를 통해 그로스를 준비하는 초기 단계의 스타트업에게 상대적으로 더 중요한 것은 바로 “매출(Money)”과 “제품(Product)”입니다. 이 단계에서는 팀과 시장을 통해 ‘가능성’을 설득하는 것보다, 실제 지표로 ‘가능했다’를 보여주는 것이 중요합니다.
그래서 투자 유치를 위한 준비물도 다릅니다
극초기 단계의 스타트업과 그로스 단계의 스타트업의 이러한 차이는, 투자 유치 전략에도 반영됩니다. 투자 유치 이력이 없는 극초기 스타트업은 시드 투자 유치를 위한 피치 덱에서 “왜 우리 팀(People)이 이 시장(Market)에서 확장성 있는 비즈니스를 만들 수 있는지”를 보여주는 것이 핵심입니다.
극초기 단계의 스타트업은 히스토리가 없기 때문에 계획에 기반해 이야기할 수 밖에 없습니다. 극초기 단계의 스타트업에게 필요한 것은파이낸셜 모델링을 기반으로 한 관리회계입니다.
반면, 그로스 단계 스타트업의 프리 A 혹은 시리즈 A 투자 유치 단계에서는 “어떻게 자금(Money)을 운영하고(Bottom Line) 어떻게 돈을 벌며(Top Line) 기업 가치를 높여갈지”를 보여주는 것이 핵심입니다. 미래에 대한 이야기뿐만 아니라, 과거를 기반으로 현재에 대한 이야기까지 해야 하는 것이죠. 시장의 침체가 지속되는 기간 동안에는 미래에 대한 계획만 가진 팀에는 투자를 결심하기 쉽지 않기 때문입니다.
그로스 단계의 스타트업은 작더라도 실제 숫자를 가지고 있습니다. 따라서 그로스 단계 스타트업의 투자 유치를 위해서는 파이낸셜 모델링뿐만 아니라 실제 매출 및 비용 데이터가 필요합니다. 이것은 바로 ‘재무회계’와 연결됩니다.
투자 유치를 준비하는 대표의 바이블이 된, 애스워스 다모다란의 “내러티브 & 넘버스” 책에서 다모다란은 기업 가치는 내러티브(이야기)와 넘버스(숫자) 두 가지의 조합으로 이뤄진다고 말하는데요. 관리회계는 계획과 가설에 기반한 이야기와 숫자이고, 재무회계는 사실과 히스토리에 기반한 이야기와 숫자입니다.
하지만 재무회계와 관리회계라는 단어는 어렵습니다. 그러니, 두 단어는 지금부터 잊어버리세요. 대신 이 두 단어를 기억해보세요. 바로 탑 다운과 바텀 업입니다. 초기 단계의 스타트업이라면, 먼저 탑 다운으로 끝 그림을 그려보고 그로스 단계의 스타트업이라면 실제 데이터를 바탕으로 바텀업 계산을 고도화 해보세요. 바텀 업 & 탑 다운 방식을 적용한 스타트업 그로스 모델링 10 단계를 소개합니다.
스타트업 그로스 모델링 10단계
- 1. 장기적인 끝 그림을 그리기
- 2. 생존 기간 런웨이를 보수적으로 파악하기
- 3. 단기 목표를 탑 다운으로 수립하기
- 4. 세분화한 목표를 바텀 업으로 현실적으로 만들기
- 5. 목표를 쪼개서 KPI 레벨로 구체화하기
- 6. 타당성 검사로 숫자 검증하기
- 7. 현행 데이터로 계획을 영점 조정해 나가기
- 8. 벤치마크 데이터로 검증하기
- 9. 중요한 목표는 반드시 정량화하여 관리하기
- 10. 모두가 숲을 보면서 나무를 베기
1. 장기적인 끝 그림을 그리기
가장 먼저 해야할 일은 장기적인 끝그림을 그려보는 것입니다. 비단 투자자에게 우리가 유니콘이 될 것임을 설득하기 위해서가 아닙니다. 내부적으로라도 우리가 원하는 끝 그림을 상상해 보는 것이 중요합니다.
10년, 20년 후의 이상적인 매출과 기업가치를 설정해 봅니다. 예를 들어 “N년 후에 기업 가치 1조인 유니콘 기업이 될 거야!”를 생각해보는 것이죠. 먼 미래를 상상해 봤다면, 다음으로는 5개년 후를 상상해 봅니다.
SaaS(서비스형 소프트웨어) 분야에서 5개년 후의 미래를 그려볼 수 있는 대표적인 방법은 TTDDD 프레임워크입니다. TTDDD 혹은 T2D3는 “triple, triple, double, double, double”의 약자로 첫 두 해에는 세 배(Triple) 성장, 이어서 3개년 동안은 두 배(Double) 성장하는 방법론입니다. 이 방법은 테크크런치에서 Neeraj Agrawal가 소개한 이후로 많은 SaaS 스타트업이 성장 목표 설정을 위해 참고하고 있는 방법입니다.
예를 들어 첫 해 매출 목표가 20억이라면, 이 방법론을 적용했을 때 “20억, 60억, 180억, 560억, 1000억” 순으로 매출 목표를 설정할 수 있겠죠. 물론, 시장과 비즈니스에 따라 한해 성장률을 10배처럼 높게 잡을 수도 있어요. 2-3배 성장률은 초기 스타트업 투자 시장에서 현실성 있지만 도전적인 목표로 공유되는 벤치마크 목표입니다.
2. 생존 기간 런웨이를 보수적으로 파악하기
끝 그림을 그려봤다면, 다음은 런웨이를 계산할 차례입니다. 큰 비전을 가지고 있더라도 런웨이로 인해서 여정이 중단되는 경우가 있기 때문에, 런웨이는 정확하고 보수적으로 관리해야 합니다.
런웨이를 파악하려면 현금보유고와 월 소진 금액(Burn Rate)를 알아야 합니다. 즉 현재 우리가 사용하고 있는 비용을 알아야 합니다. 그리고 해당 지출을 기반으로, 현금 보유고가 바낙 날 때까지 걸리는 기간을 계산해야 합니다.
예를 들어, 신용보증기금 혹은 시드 투자, 부트스트래핑을 통해 3억원의 현금보유고로 출발을 했고, 매달 4,000만원의 사용하고 있으며, 월 매출이 1,000만원이라면 월 소진 비용은 3,000만원입니다. 3억을 3,000만원으로 나누면 이 기업이 생존할 수 있는 기간(런웨이)은 10개월입니다.
혹시 이렇게만 계산을 끝내고 계신가요? 여기서 저는 꼭 ‘캐시 버퍼(여분의 런웨이)’를 추가하라는 말씀을 강력하게 드리고 싶습니다. 런웨이는 우리의 생존과 직결된 만큼, 보수적으로 파악하는 것이 좋습니다. 계산된 런웨이보다 약 10% 정도 런웨이를 더 짧게 인지하거나 혹은 3~6개월 정도의 캐시 버퍼를 두고 런웨이를 산정하는 것이 좋습니다. 퇴직금, 세금처럼 예상치 못한 지출로 인해 예상보다 비용이 많이 나가는 경우가 발생할 수 있기 때문입니다.
런웨이를 명확하게 계산하면, 투자 유치 라운드를 돌아야 할 시기도 파악할 수 있습니다. 투자유치는 적어도 런웨이가 6개월 이상 남아있을 때부터 시작하는 것이 좋습니다. 그리고 투자 라운드를 돌 때는 극초기 스타트업이라면 파이낸셜 모델링(관리회계) 자료가 그로스 스타트업이라면 여기에 더불어 실제 매출 및 비용 데이터(재무회계) 자료가 있어야 합니다.
3. 단기 목표를 탑 다운으로 수립하기
지금 상황에서의 런웨이를 명확하게 파악했다면, 런웨이를 늘려 1번에서 그린 목표로 나아가기 위한 단기적인 목표를 탑 다운으로(하향식으로) 설정해볼 차례입니다. 예를 들어, 현재 연간 반복 매출이 800만원고, 밸류에이션 목표가 40억원인 스타트업이 투자 유치 라운드를 시작하기까지 5개월이 남았다고 가정해 볼게요.
그렇다면 이 스타트업은 5개월 동안 매월 몇 %씩 성장해야 할까요? 이렇게 목표를 역산해서 계산하는 방식이 바로 탑 다운 계산 방식입니다. 밸류에이션 목표가 40, 멀티플 목표가 10인 경우 월간 평균 ARR이 38%씩 성장해야, 밸류에이션으로 40억을 받기 위한 목표 ARR을 4억을 달성할 수 있습니다.
4. 세분화한 목표를 바텀 업으로 현실적으로 만들기
다음은 방금 계산으로 나온 성장률 목표인 38%를 실제로 달성할 수 있는지 확인해 볼 차례입니다. 매출은 고객 수 X 가격이므로 매출을 가격으로 나누면 매월 확보해야 하는 신규 고객사 수를 알 수 있습니다. 구독 기업이라면, 이탈도 발생하기 때문에 이탈율을 감안해서 고객사 수를 게산해야 합니다. 아직, 이탈률 데이터가 없다면 벤치마크 데이터를 활용하는 것이 좋은데요. 약 5~7% 정도가 일반적인 기업의 월간 이탈률입니다. 이렇게 계산을 통해 성장률 목표를 정량적인 목표로 만들고, 이것이 현실적인지 체크해야 합니다.
5. 목표를 쪼개서 KPI 레벨로 구체화하기
매월 신규 고객사 수 목표가 나왔다면 이를 각 팀원의 KPI 레벨로 구체화하며 이것을 세부적인 목표와 액션으로 만들어야 합니다. 실제 고객을 확보하기까지 걸리는 고객 여정(퍼널)을 구체화한 후 각 퍼널에서 누가 어떤 액션을 어떤 주기로 했을 때 목표를 달성할 수 있는지 확인해 보는 것이죠.
그렇다면 세일즈맨이 진행해야 월간 세일즈 미팅 수, 마케팅 팀이 진행해야 하는 웨비나의 수를 파악할 수 있습니다. 즉 월간 KPI가 각 팀원이 매일해야 하는 액션으로 이어지는 것이죠.
5번째 단계인 목표를 쪼개서(Break Down)하여 누구나 체감할 수 있는 레벨로 구체화하는 것은 30%, 40%, 50% 등 성장 목표를 각 팀원의 액션으로 세분화해 정말 ‘실천’ 가능한 액션의 합으로 만드는 것입니다.
6. 타당성 검사로 숫자 검증하기
5단계까지 왔다면, 혹시라도 말이 되지 않는 수치가 있는지 점검해야 합니다. 예를 들어 세일즈 미팅에서 고객으로 전환되는 비율인 전환율을 목표를 60%로 설정했는데, 과연 이 목표는 달성 가능한 수치가 맞는지 혹은 목표 세일즈 미팅 수가 현재 세일즈 팀원들로 달성 가능한 게 맞는지 점검하는 것이죠. 만약 아니라면 추가 채용 등 새로운 전략을 반영해야 합니다.
7. 현행 데이터로 계획을 영점 조정해 나가기
6 단계는 현행 데이터를 기반으로 고도화할 수 있습니다. 예를 들어 벤치마크 데이터가 30%라도, 현행 데이터를 통해 10%가 최대라는 결론을 내릴 수 있습니다.
런웨이 계산도 마찬가지입니다. 런웨이도 비용에 따라 크게 변할 수 있습니다. 따라서 런웨이를 한번 계산하고 끝내는 것이 아니라, 주기적으로 실제 비용을 기반으로 런웨이 변화를 업데이트하는 것이 중요합니다.
8. 벤치마크 데이터로 검증하기
아직 현행 데이터가 충분히 쌓이지 않았다면 시장의 벤치마크 데이터를 활용하는 것이 좋은 대안입니다. OpenView 벤처캐피탈에서 발행한 벤치마크 레포트를 참고하거나 영문 키워드로 검색하면 참고할 만한 숫자들을 찾을 수 있습니다.
9. 중요한 목표는 반드시 정량화하여 관리하기
상향식과 하향식 방법을 통해 전사적인 목표를 달성할 수 있으면서도, 각 팀원이 실천 가능한 목표를 만들었나요? 그렇다면 매월 특정한 시간을 정해두고 목표 달성 현황을 체크해야 합니다. 가장 직관적인 전사 목표는 ‘고객사 수’인데요. 스테이지별로 사용자 수, 체류시간 등 여러 목표 중 하나를 정해두고 전사적으로 달성 현황을 체크하고 관리해야 합니다. 목표를 기도하는 것이 아니라 관리하는 것입니다.
10. 모두가 숲을 보면서 나무를 베기
초기 스타트업의 창업 팀원들은 특별해야 합니다. 작기 때문에 더욱더 뾰족하게 공유된 생각을 가져야 합니다. 하지만 동시에 같은 일을 하기보다 각자 겹치지 않는 다른 영역에서 일해야 합니다. 같은 곳을 바라보지만, 등을 맞대고 일해야 하죠. 숲을 보면서 나무를 벨 수 있는 환경이 필요합니다. 그리고 그 수단은 숫자입니다.
탑 다운 & 바텀 업 계산을 시작해 보세요
지금까지 건전한 성장을 위한 방법론 10단계를 소개해 드렸습니다. 스타트업의 생존과 성장을 위한 재무회계를 쉬운 말로 표현하면 결국 (1) 목표를 탑다운으로 세분화하기 (2) 비용에서 바텀업으로 현실화하기 두 가지인 것 같아요. 스타트업 씬에서 건강한 성장을 만들어 나가는 모든 팀을 응원하며, 글을 마칩니다.
탑다운 & 바텀업 계산하고 싶은데,
엑셀이 막막하신가요?
